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都說“計(jì)劃跟不上變化”，但實(shí)際上，這只不過是人們因?yàn)榕峦瓴怀扇蝿?wù)找的借口罷了。在萬達(dá)，計(jì)劃是完全、也是必須跟得上變化的。它究竟是如何做到的呢？
前陣子，萬達(dá)一連串收購(gòu)了很多國(guó)際黃金地塊，比如西班牙、芝加哥、洛杉磯、澳大利亞等項(xiàng)目，豪擲千金的樣子真土豪（注：你可以理解為“本土富豪”），一直被認(rèn)為是土豪，其實(shí)挺冤枉的，因?yàn)槿f達(dá)花的每一分錢都是精打細(xì)算過的，而且賺每一分錢之前做了充分的預(yù)測(cè)和論證。
不夸張地說，每個(gè)項(xiàng)目在中標(biāo)之前，都做了至少十幾輪的測(cè)算。只有經(jīng)過這樣嚴(yán)密的測(cè)算，你才會(huì)知道你到底想拿多少錢、你想付出多大的土地成本代價(jià)、項(xiàng)目代價(jià)是多少、你掐頭去尾的利潤(rùn)是多少。凡事都做好計(jì)劃，做好嚴(yán)密的測(cè)算，這是萬達(dá)一貫的做事風(fēng)格。
王健林在2014年萬達(dá)半年工作報(bào)告中指出，下半年集團(tuán)總體目標(biāo)資產(chǎn)超過5000億元，下半年收入1519億元，這些數(shù)字不是他拍拍腦袋隨口一說。為了得到這些數(shù)字，萬達(dá)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)、部門進(jìn)行了多少數(shù)據(jù)的論證？進(jìn)行了多少輪的博弈，你造嗎？
如何能把每一筆錢花到刀刃上，如何賺盡可能多的錢？萬達(dá)確實(shí)有秘訣！告訴你也無妨，就一個(gè)字——摳。
如果說上文提到的海外收購(gòu)屬于新項(xiàng)目，那么對(duì)于已有的項(xiàng)目和業(yè)態(tài)，萬達(dá)的計(jì)劃又是怎么做的？
咱找個(gè)典型的例子吧。萬達(dá)院線不但是典型，而且通過它基本上對(duì)百貨、大歌星等業(yè)態(tài)有一個(gè)初步的了解。
萬達(dá)院線所有的收入除了從每個(gè)店分析得到的總收入外，財(cái)務(wù)部門還會(huì)做很多分析工作，毫不夸張地說，都能刨到祖墳上去了。首先，他們會(huì)把每個(gè)店的歷史數(shù)據(jù)、過往的增長(zhǎng)比例、今年的增長(zhǎng)比例和過往的增長(zhǎng)比例有何偏差找出來。其次，看市場(chǎng)總量。比如，中國(guó)整體的票房過往幾年是如何增長(zhǎng)的？假如是30%的增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)萬達(dá)在其中的票房占比是15%，為了保證這個(gè)占比，如何規(guī)劃？基本上，會(huì)從每一個(gè)業(yè)態(tài)的橫向、縱向兩方面去調(diào)研、考察、核算。再次，除了票房收入，還有諸如賣品收入等收入，都會(huì)調(diào)研，既然賣品占了一定的比例，為什么有的店占的比例小，有的店比例就大？2014年的測(cè)算按照2013年的比例是不是有提高？有哪些舉措能夠提高等。
所以，收入方面不僅從宏觀看，還會(huì)把收入按店、按收入的類別打碎了去控制，這樣才能保證收入的預(yù)測(cè)能相對(duì)準(zhǔn)確。
由此可見，每個(gè)公司領(lǐng)到的收入計(jì)劃，一定是經(jīng)過大量數(shù)據(jù)分析而得到的一個(gè)有理有據(jù)的結(jié)果。
成本相對(duì)來說可控性相對(duì)強(qiáng)一些。當(dāng)然，也會(huì)從歷史摳數(shù)據(jù)。萬達(dá)做2015年的預(yù)算，不僅看要2014年的，還看2013年、2012年、2011年的……也是“刨祖墳”。
繼續(xù)以萬達(dá)院線為例。做成本，會(huì)被打得更為細(xì)碎，細(xì)碎到什么程度？比如，人員編制，每個(gè)人的工資是多少，今年要漲多少，晉級(jí)幅度多少等。另外，院線有個(gè)大成本——“氙（xian）燈”，這是一種利用氙氣放電而發(fā)光的電光源。說白了，就是看電影放亮，使它能夠投影的東西。它成本比較高。氙燈的壽命周期假如是6000小時(shí)，你到6000小時(shí)一更換，還是7500小時(shí)一更換，多少個(gè)廳需要更換，更換幾個(gè)……通過大量、細(xì)碎的數(shù)據(jù)，成本往往摳得更細(xì)，是從“發(fā)根兒”上一根根去摳。
這是一種很好的監(jiān)督，它讓你不敢瞎報(bào)數(shù)據(jù)。如果和大數(shù)據(jù)樣本出現(xiàn)偏差、和歷史數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，得給出充分的理由，這樣堆積出來的成本相對(duì)具有“可控性”。另外，因?yàn)橛辛?ldquo;可控性”，數(shù)據(jù)相對(duì)可靠，這就保證了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。
花錢都是從“發(fā)根兒”上去摳，你被驚到了嗎？
如果說對(duì)每項(xiàng)上報(bào)的預(yù)算都進(jìn)行如何苛刻的審視、調(diào)研，定計(jì)劃時(shí)如此“斤斤計(jì)較”就讓你虎軀一震，那么下面的內(nèi)容會(huì)讓你更加的驚呆了。
想想也知道，這么“斤斤計(jì)較”沒有扯皮才怪，所以博弈環(huán)節(jié)必不可少，因此，在萬達(dá)，博弈可不是件輕松愉快的事兒，但最后往往會(huì)達(dá)成一個(gè)大家都能接受的指標(biāo)，并且，這個(gè)指標(biāo)往往都能被完成甚至被超越。每次博弈都有一個(gè)基本原則——不是神仙在云端打仗，而是靠數(shù)據(jù)在交鋒。一般的，會(huì)有幾個(gè)層面的博弈。
第一個(gè)層面，系統(tǒng)總部和地方公司；第二個(gè)層面，集團(tuán)各部室和系統(tǒng)總部之間，比如除了財(cái)務(wù)部以外，有時(shí)候會(huì)要求人力資源部對(duì)成本的一些事項(xiàng)進(jìn)行博弈、把控、審核；第三個(gè)層面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和系統(tǒng)總部之間的博弈。
以萬達(dá)院線收入計(jì)劃為例。第一層，院線公司和院線總部反復(fù)幾次博弈以后，院線總部認(rèn)為達(dá)成可行，可以向上報(bào)。那么財(cái)務(wù)部會(huì)代表集團(tuán)進(jìn)行與院線總部進(jìn)行第二輪博弈，你說你的數(shù)據(jù)，我說我的數(shù)據(jù)，你哪些數(shù)據(jù)不完善我需要你再補(bǔ)充，就比如上文提到的氙燈，一年別的店10萬元，而你的店一年是20萬？最終，財(cái)務(wù)部會(huì)把博弈的結(jié)果匯報(bào)各位主管副總裁、總裁，領(lǐng)導(dǎo)之間還會(huì)有幾輪博弈，這樣三層博弈下來，至少十幾輪，而且時(shí)間也持續(xù)比較長(zhǎng)，基本上從8月一直博弈到11月份。但是，無論是哪個(gè)層次的博弈，都是用數(shù)據(jù)說話，而不是用感情說事。
知道王健林半年會(huì)提到的2014年總資產(chǎn)達(dá)到5000億怎么來的了嗎？就是先從發(fā)根一根根的摳，然后經(jīng)過層層扒皮式的博弈得出的客觀真實(shí)、論證嚴(yán)密的結(jié)果。
博弈到最后，就會(huì)定下全年銷售的利潤(rùn)計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃等。一旦定下來了，你想要改哪怕一個(gè)小數(shù)點(diǎn)，都會(huì)比登天還難。
萬達(dá)每年制定計(jì)劃要花3個(gè)月時(shí)間，每年9月份開始，各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)就要提出第二年的計(jì)劃，然后與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)部門之間進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)月的討論博弈，最終由董事會(huì)拍板，應(yīng)該說是全員參與。集團(tuán)的計(jì)劃部、成本部、營(yíng)銷部門、財(cái)務(wù)部，地方公司的工程部門、成本部門等都要參與，所以，如果改動(dòng)一點(diǎn)，所有的論證、數(shù)據(jù)都會(huì)被推翻重來。
比如，開業(yè)計(jì)劃如果有改變，就意味著整個(gè)工期的調(diào)整，意味著成本的改變，成本部門聽到就會(huì)說，要?jiǎng)庸こ杀疽黾佣嗌俣嗌?hellip;…這樣一來就是所謂的牽一發(fā)動(dòng)全身了。
2013年“八項(xiàng)規(guī)定”之后，其實(shí)對(duì)酒店、餐飲等行業(yè)是有影響的，但即便如此艱難，萬達(dá)酒店也沒有調(diào)整指標(biāo)。盡管最后只完成了98%，但已屬十分不容易。
為什么不調(diào)？第一，指標(biāo)是經(jīng)過反復(fù)博弈后得到的，準(zhǔn)確性極強(qiáng)。第二，成本的管控到位。為什么同樣做一個(gè)業(yè)態(tài)，萬達(dá)的產(chǎn)品比如院線、酒店能做得比較突出？這是因?yàn)槿f達(dá)的成本管控能力比較強(qiáng)，比如上文提到的，花每一分錢都得摳一摳，所以，即便出現(xiàn)嚴(yán)重的市場(chǎng)沖擊，成本管控方面會(huì)顯出其優(yōu)勢(shì)。
王健林曾說，在萬達(dá)，沒有不可能。一旦確立目標(biāo)，每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。目前已經(jīng)形成一種文化，大家共同感覺目標(biāo)任務(wù)完成不好是一種恥辱。
但是，雖然比登天還難，雖然完不成是恥辱，但是不是“計(jì)劃”一次都沒被調(diào)整過？
萬達(dá)院線調(diào)整過一次。因?yàn)榍耙荒暧袀�(gè)風(fēng)靡全球的電影《阿凡達(dá)》，對(duì)票房影響波動(dòng)很大。做計(jì)劃的時(shí)候，因?yàn)橛幸粋�(gè)重要的環(huán)節(jié)是嚴(yán)摳歷史數(shù)據(jù)，而當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)屬于爆發(fā)性波動(dòng)，不太好把握，所以導(dǎo)致了一些偏差。
萬達(dá)凡事都遵循市場(chǎng)規(guī)律，即便有些指標(biāo)定得有些偏高，但如果真需要改，也得改，雖然這個(gè)改動(dòng)要牽一發(fā)而動(dòng)全身。不過，這樣的情況極少，這些年就那么一次。
俗話說，計(jì)劃跟不上變化。但事實(shí)上，這只不過是人們?yōu)榱硕惚芡瓴怀扇蝿?wù)的后果找的借口罷了。計(jì)劃是完全可以跟得上變化的。萬達(dá)能夠做到靠的就是摳。有一句話說得好：世界上最悲催的不是你不努力，是你不努力的時(shí)候，比你優(yōu)秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下，不要老說別人土豪，當(dāng)你正在吐槽的時(shí)候，人家在土豪的路上走得更遠(yuǎn)了。所以，好好學(xué)學(xué)萬達(dá)如何“摳”吧。
來源：萬達(dá)集團(tuán)
